Polityka cenowa

Firma będzie dobrze prosperowała tylko wtedy, gdy będzie osiągała przychody pozwalające jej co najmniej na pokrywanie kosztów.
W tym celu niezbędne może się okazać zastosowanie różnych działań marketingowych, które obejmują oprócz kształtowania polityki cenowej również wybór odpowiednich działań reklamowych, realizację procesu wsparcia sprzedaży, a kończąc na samym procesie sprzedaży wyrobów oferowanych przez firmę.

Podczas kształtowania polityki cenowej należy wziąć pod uwagę koszty stałe oraz zmienne, a ponadto warto uwzględnić również zysk i ewentualnie narzuty na koszty (zakup surowców, sprzedaż, braki i odpady, ewentualnie inne narzuty).

Koszty stałe są niezależne od wielkości sprzedaży i tym samym powstają w firmie każdego miesiąca (należą do nich na przykład koszty wynajmu, ubezpieczenia, raty kredytu czy większa część kosztów wynagrodzeń).

Koszty zmienne zmieniają się w zależności od wielkości sprzedaży i najczęściej związane są z kosztami materiałów i surowców do produkcji, koszty materiałów pomocniczych.

Pomimo, że koszty są bardzo istotne w procesie kształtowania cen sprzedaży, to nie można przy tej okazji zapomnieć o rynku, który musi nasz poziom kosztów zaakceptować (tym samym cena musi również uwzględniać ofertę konkurencji).

Również wybór kanałów sprzedażowych będzie miał wpływ na politykę cenową i tym samym musimy uwzględnić narzuty stosowane na każdym poziome sprzedażowym (hurtownik, sprzedawca detaliczny lub ewentualnie klient bezpośredni).
Wysokość narzutów uzależniona jest od branży w której funkcjonuje firma i dlatego warto wziąć je pod uwagę podczas kształtowania polityki cenowej.

O ile w przypadkach hurtownika oraz sprzedawcy detalicznego firma musi stosować niższe ceny sprzedaży, to jednak jednocześnie ponosi stosunkowo niskie koszty sprzedaży (koszty dostawy, reklamy, koszty pracowników sprzedaży oraz magazynowania).
W przypadku sprzedaży bezpośrednio do klienta końcowego, wtedy proces będzie pochłaniał stosunkowo wysokie koszty sprzedaży oraz będzie wymagał poświęcenia mu stosunkowo dużo czasu.

Przy okazji kształtowania polityki cenowej warto również uwzględnić fakt, że bardzo rzadko zdarza się, aby na przestrzeni roku firma w każdym miesiącu miała pełen portfel sprzedażowy (najczęściej występuje sezonowość sprzedaży lub okresy lepszej i gorszej sprzedaży, uzależnionej od wielu czynników takich jak okres świąteczny lub wakacyjny, weekend, czy pora roku).

Można się spodziewać, że jeśli ceny wyrobów oferowanych przez firmę będą stosunkowo niskie w porównaniu do konkurencji, wtedy możliwe jest osiąganie wyższych ilości sprzedanych wyrobów (jednakże przy niższej zyskowności).

Podczas kształtowania polityki cenowej warto uwzględnić działania konkurencji w tym zakresie (każda zmiana cen dokonana przez konkurencję powinna mieć odzwierciedlenie w obniżkach stosowanych przez firmę). Zbyt późna reakcja firmy z dostosowaniem ceny sprzedaży może wiązać się z utratą klientów, a w konsekwencji również może prowadzić do okresowych problemów z płynnością.

Polityka cenowa

Analiza konkurencji

Analiza konkurencji (Competitor Analysis – CA) w ostatnich latach rozwija się bardzo szybko, przy czym na początku było to wyłącznie zbieranie danych na temat konkurencji, a obecnie staje się to kompleksową analizą uwzględniającą szereg obszarów funkcjonowania firmy.

Celem przeprowadzenia analizy konkurencji nie jest uzyskanie jakiejś wiedzy na temat konkurencji, ale przede wszystkich chodzi o to, aby uzyskać informacje z następujących obszarów:
struktura konkurencji – czyli ile firm działa na rynku, jaka jest ich wielkość, jaką mają sprzedaż, ceny poszczególnych produktów w porównaniu do naszych wyrobów, planowane nowe produkty, istotna będzie również strategia marketingowa konkurencji oraz alianse i sieci powiązań konkurencji z dostawcami, klientami oraz ewentualnie z konkurencją,
kanały dystrybucji – za pośrednictwem jakich odbywa się sprzedaż wyrobów gotowych, jakimi metodami docierają do klientów, metody dostawy i związane z nimi koszty w całym łańcuchu dostaw,
dostawcy – z jakimi dostawcami współpracują i jakie mogą osiągać ceny zakupu produktów, półproduktów i surowców, koszty dostawy i ewentualnie koszty dodatkowe (cła, podatki, licencje),
technologie – są jednym z ważniejszych czynników decydujących o poziomie kosztów wytworzenia i tym samym wpływają na wysokość marży (drogie maszyny, zużywające dużo energii to jednocześnie wyższe koszty wytworzenia), czy produkty konkurencji dają klientom coś więcej, ewentualnie czy mają lepszą funkcjonalność,
rozwój rynku – jak nasze wyroby pozycjonują się na rynku, jakie mamy szanse rozwoju w poszczególnych segmentach, jakie wyroby warto rozwijać, jakie jest nasycenie rynku, które segmenty rynku oraz obszary geograficzne rynku są najbardziej perspektywiczne.

Oczywiście firma może koncentrować się tylko na wybranych obszarach, jeśli będzie widziała taką potrzebę z różnych względów (decyzja które informacje zbierać musi wynikać z aktualnych potrzeb zarządu firmy w tym zakresie).

Istotnym elementem analizy konkurencji jest również zbadanie, jaki wpływ na przyszłość naszej firmy ma strategia konkurencji.

Wszystkie powyższe informacje dają firmie obraz o słabościach, ograniczeniach i możliwościach, nad którymi firma powinna pracować, aby poprawić swoją pozycję na rynku.

Na zakończenie analizy powinien powstać raport, który powinien zawierać konkretne wnioski i propozycje odnoszące się do firmy – na przykład które obszary rynku należy poszerzyć, które zaś zdobyć, jak należy zmienić obsługę klienta, jakie nowe kanały dystrybucji wykorzystać w sprzedaży, czy i jakie należy dokonać zmiany w technologii lub w produktach.

Na podstawie analizy konkurencji jesteśmy w stanie ustalić, które obszary naszej firmy musimy poprawić lub zmodyfikować, tak aby móc z sukcesem konkurować na rynku.

W dzisiejszych czasach nie wystarczy koncentrować się na własnej firmie, procesach, planach, ponieważ konkurencja cały czas się rozwija i tym samym ma decydujący wpływ na pozycję naszej firmy.

Bez wiedzy na temat strategii, kanałów dystrybucji, czy technologii stosowanej przez konkurencję oraz bez analizy samego rynku, będzie firmie ciężko dowiedzieć się dlaczego spada marża sprzedaży jej produktów.

Zdarzają się też sytuacje, kiedy bez przeprowadzenia analizy konkurencji firma nie będzie w stanie wyciągnąć wniosków dlaczego występuje spadek wartości sprzedaży jej produktów lub dlaczego firma osiąga ujemne wyniki finansowe na sprzedaży swoich wyrobów.

Analiza konkurencji może być elementem składowym systemu ECM w firmie, i tym samym może być przeprowadzana regularnie (na przykład raz na kwartał wraz z napływem nowych danych odnoście konkurencji).

Analiza konkurencji

Plan marketingowy

Firmy działają obecnie w bardzo złożonym otoczeniu, na które ma wpływ wiele czynników, zarówno wewnętrznych i zewnętrznych.
Przedsiębiorca musi rozumieć, w jakim stopniu te czynniki będą wpływać na jego firmę, nawet jeśli ocena będzie bazowała na intuicji, odczuciach czy doświadczeniach.

Tworząc wizję rozwoju firmy przedsiębiorca definiuje, które grupy produktów jaką będą osiągały wartość sprzedaży i za pośrednictwem których grup klientów.
Proces tworzenia wizji rozwoju firmy w obszarze sprzedaży w skrócie obejmuje określenie celów oraz odpowiadających im działań, niezbędnych do osiągnięcia wcześniej określonych celów i nazywany jest planowaniem marketingowym.

W praktyce biznesowej występują dwa rodzaje planowania marketingowego:
Strategiczny plan marketingowy – jest dokumentem z którego wynika, jaką pozycje firma planuje osiągnąć w otoczeniu w którym funkcjonuje konkurencja, jakie cele planuje osiągnąć, za pomocą jakich środków i jakie uzyska wyniki. Strategiczny plan marketingowy przygotowywany jest na co najmniej 3 lata.
Operacyjny plan marketingowy – zawiera szczegółowe działania wraz z kosztami, które będą realizowane w pierwszym roku planu strategicznego (operacyjny plan marketingowy jest realizacją strategicznego planu marketingowego w pierwszym roku).

Planu marketingowego nie należy mylić z prognozą sprzedaży, której opracowanie jest procesem mniej złożonym, ale przy okazji również mniej precyzyjnym (nie uwzględnia wielu ważnych czynników, jak chociażby analizę SWOT i towarzyszące jej wnioski).

Typowy strategiczny plan marketingowy składa się następujących elementów:
Cele firmy – podaje jakie kompetencje, produkty, szanse ma firma na rynku,
Finanse – opisuje finansowe aspekty dla wszystkich przyszłych okresów,
Analiza rynku – przedstawia analizę rynku i występujących na nim trendów,
Analiza SWOT – podaje silne i słabe strony w odniesieniu do konkurencji, na podstawie różnych wskaźników, a ponadto zawiera szanse i ryzyka oferowanych produktów,
Otwarte pytania – wynikają z analizy SWOT i odnoszą się do pojedynczych produktów lub grup wyrobów,
Analiza portfolio – opracowywana jest na podstawie analizy SWOT i sprowadza się do stworzenia dwuwymiarowego wykresu, na którym jedna oś przedstawia względne silne strony firmy, a na drugiej występuje względna atrakcyjność,
Cele marketingowe – obejmują mierzalne wartości różnych wielkości, takich jak zysk, wartość i wielkość sprzedaży, udział w rynku (w odniesieniu do produktów lub grup produktów),
Budżet i zapotrzebowanie na środki – obejmuje określenie dla każdego roku wydatki dla całego okresu realizacji planu marketingowego.

W operacyjnym planie marketingowym występują takie same elementy, poza analizą SWOT oraz analizą rynku i koncentruje się on na działaniach i datach, podzielonych na produkty lub grupy produktów.

Plan marketingowy jest narzędziem, który sprawia, że wizje firmy stają się rzeczywistością.

Plan marketingowy

Enterprise Content Management (ECM)

Enterprise Content Management (ECM) to system udostępniania informacji wewnątrz firmy, bazujący na technologiach internetowych. Celem systemu ECM jest zbieranie danych firmy, które następnie są udostępniane uprawnionym pracownikom firmy, zgodnie z wcześniej ustalonymi prawami dostępu.

Tym samym w systemie ECM zbierane są różne dane, mniej lub bardziej usystematyzowane, które pochodzą z różnych źródeł (bazy danych, internet, korespondencja e-mailowa, systemy ERP, CRM lub z dokumentów papierowych).

Informacje mogą być archiwizowane w różnym formacie, na przykład papierowe dokumenty skanowane, OCR/ICR, formularze lub dokumenty w formacie XML.
Dokumenty za pośrednictwem ECM mogą być udostępniane zarówno pracownikom firmy, jak również firmom zewnętrznym (na przykład dostawcom, w zakresie wymagań dostaw, produktów, procedur jakościowych lub klientom w zakresie planu dostaw, udostępnianie wymagań jakościowych i technicznych).

Struktura systemu ECM bazuje na następujących 5-ciu komponentach:
zbieranie danych – obok ręcznego i półautomatycznego możliwe jest również w pełni automatyczne pobieranie danych z systemów komputerowych takich jak ERP, CRM (za pośrednictwem specjalnych interfejsów),

przygotowanie i wykorzystanie danych – na tym etapie następuje właściwe zarządzanie i to tutaj każdy pracownik dostrzega korzyści z systemu ECM. To tutaj dane zebrane na pierwszym etapie są administrowane, obrabiane i wykorzystywane (Documents Management, Web Content Management, Records Management, Workflow). Na tym etapie następuje również zarządzanie dostępem do danych, zgodnie z ustalonymi prawami dostępu do danych,

tymczasowe zapisywanie danych – dane zapisywane są w różnych systemach magazynowania danych (systemy plikowe, Cache, Data Base, Data Warehouse). W zależności od ważności danych podlegają one różnym okresom przechowywania (korespondencja handlowa, umowy, oferty, wskaźniki procesowe, biznes plany) lub też udostępniane są bez zapisywania w długim okresie (dane pochodzące z systemów komputerowych),

archiwizowanie danych – następuje w długim okresie, zwykle wynoszącym co najmniej 10 lat i ważne przy tym jest aby były odpowiednio zabezpieczone. Podczas archiwizowania danych istotne jest również, aby prowadzić stosowane zarządzanie zmianami dokumentów (dokumenty które straciły ważność przenoszone są do archiwum rewizyjnego),

dostarczanie danych – to po pierwsze przygotowanie danych dla klientów lub pracowników w taki sposób, aby były przydatne do użycia (najczęściej w postaci XML, PDF, JPG, TIFF lub w postaci list plikowych). Na tym etapie bardzo istotne jest bezpieczeństwo danych (elektroniczne podpisy, autoryzacja) oraz dostęp do danych za pośrednictwem praw dostępu (DRM – Digital Rights Management). Dystrybucja danych może odbywać się w różny sposób, na przykład jako mailing, Newsletter, Fax, EDI, SMS-y lub publikacje papierowe.

Jednym z podstawowych założeń tworzenia systemu ECM w firmie jest konieczność zagwarantowania dostępu do danych pochodzących z różnych systemów informatycznych występujących w firmie (musi być zagwarantowana umownie). Jeśli firma zatrudnia kilkaset lub więcej pracowników, z których kilkadziesiąt lub kilkaset do wykonywania swoich obowiązków potrzebuje dostępu do danych pochodzących z systemów ERP, CRM, wtedy brak możliwości pobrania różnych danych może być bardzo dużym problemem w implementacji EDM. Ale nie tylko kwestia samego braku dostępu to problem, ponieważ dzięki systemowi ECM występuje również możliwość obniżenia kosztów użytkowania systemów ERP, CRM, poprzez wykorzystanie możliwości prezentacji w systemie ECM wybranych danych pochodzących z tych systemów, bez konieczności zakupu specjalnych licencji (do systemu ERP, CRM i innych).

Systemy ECM są bardzo interesującym narzędziem, w szczególności w przypadku średnich i dużych organizacji.

Enterprise Content Management

Ciągłe doskonalenie w firmie

Firmy coraz częściej inwestują w innowacyjne rozwiązania technologiczne, poprawiają procesy, organizację, w ten sposób próbując osiągnąć przewagę nad konkurencją.

O ile inwestowanie w innowacyjne rozwiązania niewątpliwie może przynieść przewagę konkurencyjną, to jednak bez dalszego ich rozwoju szybko może się okazać, że konkurencja nas dogoniła lub też wykorzystała inne warunki biznesowe, które zniwelowały naszą przewagę.

Innowacja może zostać wypracowana wewnątrz firmy lub może zostać zakupiona na wolnym rynku i w tym drugim przypadku jest ona dostępna również dla innych podmiotów funkcjonujących na rynku.

Wprowadzanie innowacji może pociągać za sobą konieczność ponoszenia bardzo wysokich kosztów, wymuszając na firmie konieczność wzięcia kredytu bankowego lub leasingu (zakup nowoczesnej maszyny, wprowadzenie innowacyjnej technologii czy opracowanie nowego produktu). Natomiast wynik procesu wdrażania innowacji w dużej mierze uwarunkowany jest prawidłowym jego przygotowaniem i nadzorem. Stąd bardzo istotną rolę odgrywa lider lub zespół odpowiadający za wprowadzanie innowacji. Ponadto bardzo istotnym elementem procesu wprowadzania innowacji jest opracowanie procedur zatwierdzania wyników osiąganych przez proces, produkt lub technologię po wprowadzeniu innowacji.

Alternatywą dla procesu innowacji może być podejście Kaizen, które w odróżnieniu od niego jest nastawieniem firmy na ciągłe wprowadzanie zmian w organizacji, technologii, procesach wewnętrznych, a zmiany te odbywają się stale i małymi kroczkami. Kaizen to nic innego jak proces ciągłego doskonalenia, który jest podstawą nowoczesnych systemów zarządzania jakością.

Dzięki podejściu Kaizen firma może dojść do podobnych efektów jak podczas wprowadzania innowacji, jednakże może je osiągnąć dużo niższymi nakładami (brak konieczności brania kredytów, a koszty finansowania zmian mogą być ponoszone z bieżących zysków).
Każda mała zmiana lub poprawa wyrobu względnie procesu zaraz po jej wprowadzaniu może zostać skontrolowana. W przypadku stwierdzenia jakichkolwiek odchyleń lub niedociągnięć mogą one zostać poprawione, bez niebezpieczeństwa wprowadzenia ich do obiegu.

Ciałge doskonalenie

Ponadto podejście Kaizen z jednej strony wspiera pracę grupową w firmie, a z drugiej strony pozwala lepiej zarządzać wiedzą, który to element staje się głównym motorem napędzającym postęp w firmie.
To dzięki Kaizen pracownicy uczą się na błędach, a proces ten staje się stałym narzędziem osiągania przewagi konkurencyjnej.

Najlepsze wyniki przy wprowadzaniu podejścia Kaizen w firmie uzyskuje się w przypadku zaangażowania możliwie jak największej liczby pracowników w proces ciągłego doskonalenia.
Bardzo często to operator maszyny najlepiej widzi problemy zarówno związane z wyrobem, jak i z technologią czy maszyną. Z kolei dział technologiczny najlepiej będzie w stanie określić sposoby rozwiązania tych problemów.
Pracownicy działu sprzedaży doskonale orientują się w tym co się dzieje na rynku, natomiast dział jakości jest najbliżej klienta jeśli chodzi o jego problemy jakościowe czy serwisowe.

Oczywiście do wszystkiego potrzebne jest również wsparcie ze strony kierownictwa firmy, które podejmuje decyzję o przekazaniu środków na wprowadzanie zmian (po przeanalizowaniu opłacalności i sensowności ich wprowadzania).

Bardzo często głównym problemem przy wprowadzeniu ?ducha? ciągłego doskonalenia jest przełamywanie barier związanych z oporami czynnika ludzkiego lub organizacyjnego. Pierwszym krokiem na drodze do ich przełamania może być wprowadzenie systemu zarządzania jakością, ze szczegółowo opisanymi procedurami i instrukcjami w zakresie doskonalenia jakości.
Dodatkowo dużym wsparciem przy wprowadzaniu w firmie podejścia Kaizen mogą służyć rozwiązania informatyczne, które z jednej strony wymuszają określone obiegi, a z drugiej strony porządkują i poprawiają obieg informacji wewnątrz organizacji. Ponadto pozwalają na potrzymanie systematyczności w organizacji pracy w firmie, co jest niewątpliwie wyróżnikiem filozofii Kaizen.

Rozwijanie filozofii Kaizen w firmie pomimo, że wymaga większej i systematycznej pracy to jednak posiada szereg zalet, które warto mieć na uwadze wybierając sposób wprowadzania innowacyjnych rozwiązań w firmie.

Ciałge doskonalenie

Koszty złej jakości

Produkcja to proces wytwarzania produktów, których cechy i własności najczęściej zostają ustalone na etapie projektowania i wykonywania prototypu. Zatwierdzony prototyp w fazie produkcji seryjnej może być wytwarzany w tysiącach, setkach tysięcy lub nawet milionach sztuk. Właśnie dlatego błędy popełnione na etapie projektowania znacząco wpływają na wysokość kosztów, jakie firma może być zmuszona ponieść w celu usunięcia samych błędów oraz skutków wynikających z tych błędów.

Wartość kosztów błędów związanych z usuwaniem skutki ich wystąpienia zależą od fazy w jakiej wystąpiły. Wartość kosztów błędów wynika wprost z wielkości serii produkcyjnej której one dotyczą. Stąd usunięcie błędów w fazie produkcji seryjnej jest co najmniej 100 krotnie wyższe od kosztów ponoszonych na etapie projektowania wyrobu.

Błąd zauważony w fazie projektowania wymaga poniesienia m.in. kosztów związanych ze zmianą dokumentacji technicznej wyrobu, zmianą oprzyrządowania lub ze zmianą zastosowanych materiałów. Na etapie projektowania warto wykorzystywać dane i doświadczenia pochodzące z produkcji podobnych wyrobów.

W przypadku wystąpienia błędu na etapie produkcji seryjnej oprócz wszystkich kosztów pochodzących z fazy projektowania przychodzi nam również pokryć koszty usunięcia błędu we wszystkich wyrobach wyprodukowanych do momentu stwierdzenia błędu. To właśnie im później wykryjemy błędy w produkowanych wyrobach, tym stają się one coraz droższe i jednocześnie tym trudniej jest nad nimi zapanować.

Niejednokrotnie słyszy się o akcjach sprowadzania wadliwych samochodów do serwisów firmowych celem usunięcia jakiejś usterki. Operacja taka może kosztować firmę kilka, a w skrajnych przypadkach nawet kilkaset milionów dolarów, nie mówiąc już o stratach związanych z utratą dobrego imienia wśród klientów.

Aktualnie coraz więcej firm stosuje nowoczesne narzędzia planowania jakości, które ułatwiają zapobieganie występowaniu błędów na różnych etapach życia wyrobu. W tym obszarze przodują firmy z branży motoryzacyjnej, które w swojej międzynarodowej specyfikacji ISO/TS 16949 – skierowanej do dostawców firm samochodowych – uwzględniły proces zaawansowanego planowania jakości – APQP (Advanced Product Quality Planning).

Wśród najważniejszych narzędzi zaawansowanego planowania jakości warto wymienić:
analizę FMEA (Failure Mode Effect Analysis),
statystyczną kontrolę procesów SPC (Statistical Process Control),
analizę przyrządów pomiarowych MSA (Measurement Systems Analysis),
proces akceptacji wyrobu PPAP (Production Part Aproval Process).

Nierozłącznym elementem statystycznej kontroli procesów jest podejście Six Sigma, którego celem jest minimalizacja odchyleń procesów przy jednoczesnym zagwarantowaniu ich zdolności. Tylko procesy spełniające określone kryteria odbiorowe są w stanie zapewnić nam wysoką i powtarzalną jakość produkowanych wyrobów.

Bardzo ważnym narzędziem przy doskonaleniu obiegów wewnętrznych w firmie oraz samych wyrobów jest proces ciągłego doskonalenia jakości (Kaizen), który stał się jednym z głównych elementów norm opisujących wymagania stawiane nowoczesnym systemom zarządzania jakości.

Poszczególne narzędzia właściwie stosowane na różnych etapach życia wyrobu pozwalają nam wykryć, uniknąć lub przeprowadzić skuteczną analizę potencjalnych błędów. Przy czym w wielu przypadkach stają się one bezużyteczne bez stworzenia właściwej kultury organizacyjnej w firmie, w której wszyscy pracownicy będą identyfikowali się z celami firmy, a sama firma nie będzie nastawiona na samodoskonalenie.

Podczas planowania każdego procesu warto mieć na uwadze fakt, że unikanie błędów jest zdecydowanie korzystniejsze i tańsze od ich wykrywania oraz usuwania.

Koszty złej jakości

Projekty B + R

Projektowanie i rozwój nowych wyrobów to działania niezbędne do tego, aby każda firma była w stanie tworzyć nowe produkty na rynku, ale z drugiej strony to również proces niezbędny przy modernizacji i optymalizacji istniejących już i oferowanych na rynku wyrobów.

Prowadzenie prac B+R w firmie prowadzi do zwiększenia kosztów i wzrosty te mogą wynosić od kilka do nawet kilkanaście % wszystkich kosztów wytworzenia. Dlatego warto zainteresować się programami wspartymi z środków UE oraz krajowymi przepisami podatkowymi, które coraz częściej wspierają właśnie takie działania rozwojowe w firmach. Wzrost kosztów powinien oznaczać, że stosunkowo szybko nastąpi zwrot zainwestowanych środków i większość firm oczekuje osiągnięcie zwrotu po ok, 3 latach.

Aktualnie w Polsce funkcjonuje szereg programów i jednocześnie obowiązują różne przepisy wspierające prowadzenie badań B + R w firmach, w szczególności :
– Program Operacyjny Inteligentny Rozwój – działanie 1.1.1. „Badania przemysłowe i prace rozwojowe realizowane przez przedsiębiorstwa”,
– Program Operacyjny Inteligentny Rozwój – działanie 1.1.2. „Prace B+R związane z wytworzeniem instalacji pilotażowej/demonstracyjnej”
– Wsparcie badań naukowych i prac rozwojowych w skali demonstracyjnej w rozumieniu Ustawy z dnia 30 kwietnia z 2010 roku o Narodowym Centrum Badań i Rozwoju
– Sektorowy program B+R – działanie 1.2 w ramach „Wsparcia prowadzenia prac B+R przez przedsiębiorstwa”,
– Wsparcie wdrożeń wyników prac B+R – działanie 3.2.1. „Badania na rynek, inteligentny rozwój”
Centra badawczo-rozwojowe w rozumieniu Ustawy z dnia 30 maja 200 o niektórych formach wspierania działalności innowacyjnej.

Z uwagi na różne poziomy wsparcia występujące w poszczególnych programach istotne jest aby prawidłowo rozróżniać te dwa rodzaje badań, czyli przemysłowe (wsparcie na poziomie 50 – 70 %) i rozwojowe (wsparcie na poziomie 15 – 45 %). Przy okazji warto zaznaczyć, że prowadzenie badań podstawowych nie podlega wsparciu, w ramach w/w przepisów i programów wsparcia.

Badania podstawowe ? oryginalne prace badawcze eksperymentalne lub teoretyczne podejmowane przede wszystkim w celu zdobywania nowej wiedzy o podstawach zjawisk i obserwowalnych faktów bez nastawienia na bezpośrednie zastosowanie komercyjne.
Poziom I – zaobserwowano i opisano podstawowe zasady danego zjawiska.

Badania przemysłowe – badania mające na celu zdobycie nowej wiedzy oraz umiejętności w celu opracowywania nowych produktów, procesów i usług lub wprowadzania znaczących ulepszeń do istniejących produktów, procesów i usług; badania te uwzględniają tworzenie elementów składowych systemów złożonych, budowę prototypów w środowisku laboratoryjnym lub w środowisku symulującym istniejące systemy, szczególnie do oceny przydatności danych rodzajów technologii, a także budowę niezbędnych w tych badaniach linii pilotażowych, w tym do uzyskania dowodu w przypadku technologii generycznych.
Poziom II – określono koncepcję technologii lub jej przyszłe zastosowanie. Oznacza to rozpoczęcie procesu poszukiwania potencjalnego zastosowania technologii.
Poziom III – potwierdzono analitycznie i eksperymentalnie krytyczne funkcje lub koncepcje technologii.
Poziom IV – zweryfikowano komponenty technologii lub podstawowe jej podsystemy w warunkach laboratoryjnych.
Poziom V – zweryfikowano komponenty lub podstawowe podsystemy technologii w środowisku zbliżonym do rzeczywistego.
Poziom VI – dokonano demonstracji prototypu lub modelu systemu albo podsystemu technologii w warunkach zbliżonych do rzeczywistych.

Prace rozwojowe ? nabywanie, łączenie, kształtowanie i wykorzystywanie dostępnej aktualnie wiedzy i umiejętności z dziedziny nauki, technologii i działalności gospodarczej oraz innej wiedzy i umiejętności do planowania produkcji oraz tworzenia i projektowania nowych, zmienionych lub ulepszonych produktów, procesów i usług, z wyłączeniem prac obejmujących rutynowe i okresowe zmiany wprowadzane do produktów, linii produkcyjnych, procesów wytwórczych, istniejących usług oraz innych operacji w toku, nawet jeżeli takie zmiany mają charakter ulepszeń, w szczególności:
a) opracowywanie prototypów i projektów pilotażowych oraz demonstracje, testowanie i walidację nowych lub ulepszonych produktów, procesów lub usług,
b) opracowywanie prototypów i projektów pilotażowych, które można wykorzystać do celów komercyjnych,
Poziom VII – dokonano demonstracji prototypu technologii w warunkach operacyjnych.
Poziom VIII – zakończono badania i demonstrację ostatecznej formy technologii. Poziom IX – sprawdzenie technologii w warunkach rzeczywistych odniosło zamierzony efekt.

Tym samym badania przemysłowe to różne działania zmierzające do stworzenia wstępnego modelu prototypu (od badania stanu techniki realizowane za pośrednictwem analizy aktualnie obowiązujących patentów, poprzez przeprowadzenie różnych badań analitycznych, laboratoryjnych oraz materiałowych opracowanie koncepcji i kończąc na demonstracji prototypów).

Badania rozwojowe to z kolei różne działania mające na celu komercjalizację propotypów (tworzenie linii produkcyjnych, dokumentacji technicznej i technologicznej wyrobów, wykonanie prototypów, tworzenie warunków do osiągnięcia docelowej skali produkcji, testowanie technologii oraz testowanie wyrobów gotowych).

Procesy tworzenia nowych, innowacyjnych produktów to podstawa istnienia każdej firmy na rynku, dlatego warto rozwijać ten obszar w firmie z pomocą różnych form wsparcia zewnętrznego.

Zarządzanie zmianą

Wprowadzanie zmian w organizacji nie jest łatwą sprawą o czym przekonał się prawie każdy menedżer odpowiedzialny za ten proces. Wprowadzając zmianę mamy do czynienia nie tylko z koniecznością jej przygotowania, ale dodatkowo musimy zmierzyć się z przeciwnościami związanymi z naturą człowieka, słabościami organizacyjnymi firmy czy problemami związanymi z komunikacją.

Z natury nie lubimy zmian, a już tym bardziej sytuacji w których czujemy się niepewnie lub nie potrafimy sobie wyobrazić wyników tych zmian.

Jednym z głównych elementów wprowadzania zmiany w organizacji jest stworzenie sytuacji pilności jej wdrażania, dlatego coraz częściej pojawia się potrzeba posiadania na bieżąco (on-line) różnych informacji biznesowych.
Dotyczy to zarówno danych finansowych, produkcyjnych, sprzedażowych, czy też jakościowych lub marketingowych. Bez dostępu do wiarygodnych danych proces wprowadzania zmian znacząco się wydłuża.

Wynika to z wielu czynników, z których najważniejszym jest kultura firmy, czyli określone zachowania pracowników w różnych sytuacjach biznesowych. Aby je zmienić potrzebne jest pokonanie wielu przeciwności, które pojawiają się podczas wprowadzania zmiany. Są one wynikiem występowania różnych zależności między uczestnikami procesu biznesowego lub organizacyjnego.
Na początku jest ono oczywiście zdecydowanie bardziej negatywne, co wynika z niepewności o wynik tych zmian. Jednakże przy właściwym pokierowaniu procesem wprowadzania zmiany oraz przez właściwe komunikowanie wyników na różnych etapach wprowadzania zmiany, nastawienie pracowników może się zmieniać w zależności od wyników tych zmian. Dlatego tak ważne jest wprowadzenie systemu oceny, który na bieżąco będzie umożliwiał śledzenie postępów w procesie wprowadzania zmian.

Przy tradycyjnych systemach raportingu, bazujących na raportach miesięcznych, czy rocznych wprowadzanie zmiany trwa bardzo długo i jednym z warunków niezbędnych do skrócenia tego okresu jest stworzenie systemu bieżącego monitorowania procesu wprowadzania zmiany. Dodatkowym utrudnieniem jest złożoność samego procesu wprowadzania zmiany. Zmiany mogą być na tyle głębokie i rozległe, że nie wystarczy nadzorowanie jednego, czy kilku projektów. Wprowadzenie zmiany może za sobą pociągać konieczność uruchomienia i nadzorowania kilkunastu lub nawet kilkudziesięciu projektów w różnych obszarach funkcjonalnych firmy.

Jednym z elementów współczesnej gospodarki jest szybko zmieniająca się rzeczywistość, co jest widoczne w wielu obszarach i co wymaga ciągłej obserwacji otoczenia. Jeszcze nie tak dawno wiele można było zarobić na produkcji i sprzedaży dysków CD, które obecnie wypierane są przez czytniki MP3 oraz MP4. Podobnie jest z aparatami fotograficznymi, komputerami, które nie starzeją się fizycznie, a bardziej technicznie. Tym samym niezbędne staje się ciągłe obserwowanie otoczenia, co najłatwiej można wykonać poprzez bieżącą analizę danych biznesowych lub gospodarczych. Bez takiej analizy może się okazać, że zostaniemy z towarem, który będzie można tylko wyzłomować.
Podobnie sytuacja wygląda z branżami podlegającymi ciągłej ewolucji jak na przykład przekaz papierowy, który stopniowo zastępowany jest przez zapis elektroniczny. Firmy, które w porę dostrzegą potrzebę zmian będą w stanie znaleźć się w nowych warunkach ekonomicznych.

Informacja obecnie nabiera coraz większego znaczenia, w szczególności w procesach zarządczych. Właśnie dlatego wiele danych dotyczących procesów biznesowych powinno docierać do kierownictwa firmy, również dlatego, aby decyzje w przypadkach wystąpienia odchyleń były podejmowane na odpowiednich szczeblach.
Zlekceważenie różnych sygnałów ostrzegawczych – na przykład jakościowych ? może prowadzić do utraty dobrego imienia firmy, a w najgorszym przypadku do reperkusji finansowych. Konkurencja z kolei zrobi wszystko, aby wykorzystać każdą nadążającą się okazję do podważenia wiarygodności naszej firmy.
Podczas wprowadzania zmian ważne jest wypracowanie właściwych zasad i procedur postępowania, które pozwolą nam na osiągnięcie sukcesu – w tym temacie naprawdę nie warto odkrywać Ameryki, bo czasami firmy nie stać na to aby tracić czas na eksperymentowanie.

Podczas wprowadzania zmian warto skorzystać ze sprawdzonych wskazówek bazujących na ośmiu etapowym procesie, który wg. Johna P. Kottera obejmuje:
1. Stworzenie potrzeby pilności – która może się pojawić po przeprowadzeniu i porównaniu z konkurencją aktualnej sytuacji firmy lub organizacji i sprowadza się do przeprowadzenia analiz bazujących na dostępnych danych (raporty, analizy, sprawozdania).
2. Utworzenie koalicji wprowadzającej zmianę – niezbędne jest stworzenie grupy ludzi lub pracowników, którzy będą w stanie przeprowadzić zmiany w firmie lub w organizacji.
3. Rozwój wizji i strategii – polega na określeniu kierunków w których firma powinna podążać, wraz z przygotowaniem strategii wprowadzania tych zmian.
4. Komunikowanie wizji zmiany – polega na przeprowadzeniu szerokiej akcji informacyjnej wśród wszystkich uczestników procesu wprowadzania zmiany, a ponadto niezbędne jest stworzenie modelu oczekiwanych zachowań pracowników lub członków organizacji.
5. Wyzwolenie szeroko pojętych działań na rzecz wprowadzania zmiany – w pierwszej kolejności niezbędne jest usunięcie wszystkich przeszkód, a ponadto konieczne jest wprowadzenie zmian w istniejących strukturach i systemach.
6. Stworzenie krótkookresowych zwycięstw – w celu osiągnięcia właściwego nadzoru nad procesem wprowadzania zmiany warto okresowo planować i oceniać widoczne postępy skuteczności wprowadzania zmiany. A ponadto wskazane jest wynagradzanie ludzi lub pracowników, którzy ewidentnie przyczyniają się do tych zwycięstw.
7.Konsolidowanie zysków i tworzenie kolejnych zmian – po przeprowadzeniu oceny etapu przejściowego wprowadzania zmiany warto planować i wprowadzać kolejne zmiany, które będą umacniać dotychczasowe osiągnięcia. Z tego też powodu warto zatrudniać, promować i rozwijać ludzi, którzy są w stanie wprowadzać zmiany.
8. Utwierdzenie nowego podejścia w kulturze firmowej/organizacyjnej – celem nadrzędnym wprowadzania zmian powinno być nakierowane działań firmy na klienta, wzrost produktywności czy lepsze i efektywniejsze zarządzanie. Dlatego wszystkie wprowadzane zmiany warto utrwalać w firmie poprzez zmianę jej kultury (zmianę procedur, instrukcji, norm czy zachowań).

W większości przypadków proces wprowadzania zmiany to okres trwający od kilku miesięcy do nawet kilku lat, a jego długość i czas trwania w dużym stopniu zależy od wielkości organizacji oraz od rodzaju zmian.

Zmiany mogą być uruchamiane w różnych sytuacjach, z których najczęstsze przykłady w praktyce biznesowej obejmują:
– zmiana profilu działalności firmy,
– zmiana organizacji procesów biznesowych,
– zmiana procedur jakościowych,
– wprowadzanie nowego, udoskonalonego produktu,
– organizacja kampanii reklamowej nowego produktu,
– zmiana struktury organizacyjnej firmy,
– wprowadzanie systemu budżetowania w firmie,
– wprowadzenie nowego oprogramowania komputerowego (systemu zarządzania klasy ERP, CRM, CAQ).

Każda innowacja to nowość i jej wprowadzaniu towarzyszy proces zmian, który warto uporządkować oraz unormować. Warto to zrobić, ponieważ bez podjęcia ryzyka wprowadzania innowacji nasza firma może wypaść z rynku lub też może stracić swoją pozycję konkurencyjną.

Change management

Outsourcing

Coraz częściej firmy wykorzystują nowoczesne trendy mówiące, że firma powinna się koncentrować na swojej podstawowej działalności. Zgodnie z tą teorią, wszystko co wykracza poza ramy podstawowej działalności firmy blokuje jej rozwój, a ponadto niepotrzebnie winduje koszty, których można by uniknąć.

Outsourcing („out source”, czyli przenieś na zewnątrz) jest sposobem na przeniesienie różnych obszarów funkcjonowania firmy poza jej struktury i tym samym przedsiębiorca może ze zwiększoną energia skupić się na swojej podstawowej działalności gospodarczej (informatyka, budownictwo, instalatorstwo, czy mechanika samochodowa).

Outsorcing jest szczególnie ważny w początkowych etapach rozwoju firmy, kiedy to pozwala on na znaczące obniżenie kosztów związanych z różnymi obszarami działalności, które muszą być realizowane, ale nie warto zatrudniać do ich realizacji specjalnie pracowników.

Outsourcing może obejmować następujące obszary:
pomocnicze procesy wewnętrzne firmy, które mogą obejmować finanse i księgowość, zakupy, obsługę prawną, obsługę IT, czy kadry i płace,
wyposażenie i usługi serwisowe, które mogą dotyczyć pojazdów samochodowych, sprzętu biurowego (drukarki, faksy), powierzchni biurowej oraz narzędzi i maszyn wraz z ich obsługą serwisową,
projekty wykonywane przez freelancerów, czyli pracowników pracujących na własny rachunek, których zatrudniamy do wykonania określonych prac, czy też krótkich zleceń specjalistycznych, do których nie warto zatrudniać pracowników na stałe.

Jeśli podejmiemy pozytywną decyzję o zleceniu na zewnątrz różnych usług, bardzo ważnym elementem jest wybór firmy outsourcingowej.
W takim przypadku w procesie wyboru warto wziąć pod uwagę następujące czynniki:
doświadczenie, reputacja, niezawodność i gwarancje zleceniobiorcy,
sytuacja finansowa,
referencje,
znajomość branży oraz przepisów,
komunikacja i obsługa klienta,
kryteria kosztowe współpracy,
– warunki rozwiązania umowy współpracy,
zabezpieczenie danych oraz informacji przekazywanych zleceniobiorcy,
elastyczność podczas negocjacji oraz uzgodnień umownych.

Część z powyższych elementów warto uwzględnić również w zapisach umownych, która powinna regulować różne istotne aspekty współpracy.

Outsourcing jest jedną z ważniejszych form prowadzenia działalności biznesowej, który jest bardzo istotny szczególnie na początku rozwoju biznesu (przez małe i średnie firmy). W przypadku dużych organizacji szczególnego znaczenia nabierają usługi BPO (Business-Process-Outsourcing), które bardzo często świadczone są przez specjalistyczne firmy najczęściej międzynarodowe lub przez oddziały firm (realizowane dla całej grupy, w jednej wybranej lokalizacji).

Outsourcing

Bezpieczeństwo systemów IT

O ile 20 lat temu komputery były przede wszystkim narzędziem pomocnym przy wsparciu pojedynczych funkcji w firmie (np. gospodarka materiałowa), tak dzisiaj systemy informatyczne są w stanie wspierać praktycznie wszystkie procesy i funkcje wewnętrzne w firmie.

Jest wiele korzyści wynikających z zastosowania informatycznych systemów komputerowych które sprawiają, że stale pojawiają się nowe obszary ich rozwoju. Jednocześnie dzisiaj mało który przedsiębiorca jest w stanie wyobrazić sobie prowadzenie działalności biznesowej bez możliwości wykorzystania komunikacji mailowej (jest jednym z potencjalnych zagrożeń zewnętrznych).

Wśród czynników mogących mieć niebezpieczny wpływ na systemy informatyczne w firmie można wymienić:
– Systemy IT w firmie stają się coraz bardziej kompleksowe i obejmują coraz większą liczbę obszarów funkcjonalnych. Większość z elementów tych systemów jest ze sobą zintegrowana i tym samym wymagania odnośnie ich bezpieczeństwa stają się coraz wyższe i jednocześnie coraz bardziej złożone,
Duża dynamika procesów wewnętrznych i zależność od systemów informatycznych w firmie są czynnikami, które nie ułatwiają procesu utrzymania bezpieczeństwa wszystkich elementów organizacji,
Rosnąca otwartość organizacji na zewnątrz, przejawiająca się w wielu obszarach funkcjonowania firmy (np. elektroniczna wymiana danych (EDI) między dwoma systemami informatycznymi dwóch firm, integracja firmy z systemami i platformami sprzedażowymi takimi jak Allegro, Ebay, Amazon, elektroniczne płatności realizowane między firmą i bankiem lub instytucją finansową systemy np. PayPal, PayU),
Wzrost liczby hakerów, spamerów oraz innych użytkowników internetu, którzy stale zadają sobie pytanie „jak mogę wykorzystać systemy informatyczne firm i innych użytkowników internetu do moich własnych celów?”.

Biorąc pod uwagę powyższe kwestie, nie ma się co dziwić, że stale rośnie znaczenie bezpieczeństwa systemów informatycznych.

Hakerzy, oszuści i sabotażyści nieustannie szukają nowych sposobów, aby systemy informatyczne wystawione na zewnątrz wykorzystać do swoich celów. Każdego dnia pojawiają się nowe wirusy, robaki, fałszywe maile oraz programy szpiegowskie (Trojany). W praktyce każdy przedsiębiorca codziennie musi usuwać dziesiątki lub nawet setki maili, które niepożądane docierają do jego skrzynki pocztowej i wiele z nich kryje za sobą różne potencjalne zagrożenia.

Firmy zajmujące się bezpieczeństwem internetu każdego dnia notują tysiące złośliwych ataków na komputery wystawione w sieci internetowej i niestety liczba ta stale rośnie.

Planując koncepcję bezpiecznego systemu informatycznego warto podzielić wszystkie występujące w firmie informacje wg poziomu ich ważności i poufności, w szczególności:
ściśle tajne – dostęp do informacji mogą mieć tylko wybrane osoby, pracownicy kierownictwa/zarządu firmy,
poufne – dostęp do informacji może mieć wybrany krąg osób, pracowników kierownictwa i specjalistów firmy,
wewnętrzne – dostęp do informacji mogą mieć tylko pracownicy firmy,
publiczne – dostęp do informacji może mieć każdy potencjalny jej użytkownik (zarówno będący pracownikiem firmy, jak również potencjalnym klientem, urzędnikiem czy inna osoba zainteresowana firmą i jej produktami).

W temacie bezpieczeństwa informatycznego można również skorzystać z auditu bezpieczeństwa IT, którego celem jest stwierdzenie w których obszarach stan bezpieczeństwa IT w firmie odbiega od stanu pożądanego (gwarantującego bezpieczeństwo systemu IT). Audit bezpieczeństwa IT jest szczególnie polecany w małych firmach, które nie mają rozbudowanych struktur zarządzania IT.

Bezpieczeństwo systemów IT