Archiwa kategorii: Planowanie działalności biznesowej

Big Data

Wraz z rozwojem nowych obszarów biznesu wspartych technologiami informatycznymi (ICT), następuje stały wzrost ilości danych, które zostają przetwarzane na potrzeby działalności biznesowej.

Tym samym obok kapitału, pracowników oraz surowców w cyfrowej rzeczywistości informacja staje się kolejnym zasobem istotnym w działalności każdej firmy.

Informacje oraz dane biznesowe mogą pochodzić z wielu źródeł, w szczególności:
Aplikacje mobilne
Cloud Computing & SaaS (software as a service)
Sensory & M2M (machine to machine communication)
Social Media.

Big Data obejmuje koncepcje, metody, technologie, architekturę IT oraz narzędzia które pozwalają zapanować nad przepływem dużej ilości informacji. Jednocześnie mniejsze znaczenie ma w tym przypadku sprzęt oraz oprogramowanie, natomiast na pierwsze miejsce wychodzą informacja oraz obróbka dużej ilości danych.

Big Data znajduje zastosowanie w obszarach firmy, w których następuje przetwarzanie dużej ilości informacji, w szczególności: Badania i Rozwój, Produkcja, Dystrybucja, Logistyka, Finanse, Controlling, Marketing oraz Sprzedaż.

Szczególnie duży potencjał z zastosowania Big Data występuje w obszarze Badań i Rozwoju. Wykorzystując dane Social Media oraz przeprowadzając analizę danych sensorycznych i procesowych aktualnie wytwarzanych produktów jesteśmy w stanie lepiej zaprojektować nowe, udoskonalone produkty.

W dystrybucji i logistyce następuje coraz większe usieciowanie pojazdów i tym samym coraz więcej samochodów wyposażonych jest w sensory oraz moduły sterujące (zużycie paliwa, lokalizacja samochodu, temperatura przewożonego ładunku, stan zużycia części). Za pomocą tych danych można podejmować decyzje odnośnie dalszej trasy pojazdu, przeładunków czy terminów przeglądów technicznych pojazdów. Dzięki zastosowaniu sensorów mogą zostać lepiej spełnione wymagania jakościowe (temperatura przechowywania wyrobów, dane procesowe).

Finanse oraz controlling korzystają z informacji Big Data w zakresie rozpoznawania potencjalnego oszustwa oraz zarządzania ryzykiem związanego z realizacją potencjalnych transakcji biznesowych. Zarządzanie ryzykiem bazuje na kompleksowych analizach i obliczeniach, uwzględniających szereg danych.

Big Data dostarcza również informacji działom Marketingu oraz Sprzedaży, dzięki którym możliwe jest dopasowanie produktu lub usługi do oczekiwań i preferencji grup klientów.

Wiele firm w przyszłości będzie musiało podejmować znaczące inwestycje w celu stworzenia infrastruktury (PC, technologie mobilne, sensory, sterowniki PLC), która umożliwią zbieranie dużej ilości informacji z wielu różnych źródeł (na potrzeby Big Data).

Duża część występujących w firmach danych na podlega strukturyzacji i tym samym dane plikowe, dźwiękowe, obrazowe czy filmowe muszą być tak zbierane, aby możliwe było ich wykorzystanie na potrzeby Big Data (możliwość ich odczytania w różnych aplikacjach).

Podczas przetwarzania dużej ilości danych, szczególnie osobowych, istotnym również jest przestrzeganie przepisów prawa w zakresie ochrony danych osobowych (aktualnie w życie wchodzą nowe przepisy w tym zakresie – rozporządzenie o ochronie danych osobowych RODO).

Big data
Big data

Amortyzacja

Wartość nieruchomości, wyposażenia technicznego, maszyn oraz samochodów z roku na rok spada z uwagi na ich zużycie lub z powodu postępu technicznego. Spadek wartości firmy z powodu zużywającego się wyposażenia kompensowany jest za pośrednictwem odpisów amortyzacyjnych.

W celu przedstawienia wartości firmy na koniec roku, odejmuje się sumę wartości zużycia zasobów firmy od sumy wartości ich zakupów (wartości początkowej).
Jednocześnie rzeczy których wartość nie podlega corocznym spadkom (na przykład niezabudowana ziemia, czy niepodlegające zużyciu udziały kapitałowe), nie podlegają amortyzacji.

Ruchome rzeczy takie jak samochody, maszyny czy wyposażenie podlegają krótszym okresom amortyzacyjnym, natomiast nieruchomości produkcyjne, biurowe i magazynowe podlegają dłuższym okresom amortyzacyjnym.

Wartość zakupu przedmiotu lub nieruchomości podlegającej amortyzacji dzielona jest na okres w którym przedmiot będzie wykorzystywany.
W ten sposób po zakończeniu się amortyzacji przedmiotu firmą będzie w stanie zakupić nowe wyposażenie i tym samym będzie możliwe kontynuowanie działalności gospodarczej, bez niebezpieczeństwa ostatecznego zużycia maszyny czy pojazdu.

Najprostszą metodą liczenia utraty wartości przedmiotów jest amortyzacja liniowa, która zakłada stałą wartość odpisów w okresie rozliczania utraty wartości urządzania czy nieruchomości. Z kolei bardziej odpowiadająca rzeczywistości amortyzacja degresywna w początkowych okresach rozliczenia zakłada wyższe wartości, które z czasem ulegają spadkom. Amortyzacja degresywna lepiej odpowiada rzeczywistości, między innymi dlatego, że bardziej odzwierciedla utratę wartości przedmiotu związaną z postępem technologicznym.

Rozliczanie amortyzacji możliwe jest przede wszystkim dzięki uzyskiwanym przez firmę przychodom z tytułu sprzedaży produktów i usług wytwarzanych dzięki posiadanym nieruchomościom i ruchomościom.

Amortyzacja stanowi koszt i tym samym ma wpływ na wynik finansowy firmy, jednakże nie ma negatywnego wpływu na płynność (firma nie musi dokonywać płatności z powodu występowania tych kosztów).

Nietrafione zakupy mogą być dla firmy niebezpieczne z powodu możliwości wystąpienia ewentualnego niebezpieczeństwa utraty płynności przez firmę.

Amortyzacja
Amortyzacja

Shared economy

Shared economy (ekonomia dzielenia się) to model ekonomiczny bazujący na dzieleniu się, bezpłatnym lub odpłatnym udostępnianiu produktów, którymi mogą być zarówno rzeczy materialne (samochody, mieszkania, domy, pieniądze), jak również niematerialne (usługi, praca).

Posiadacz samochodu osobowego korzysta z niego tylko ułamek okresu jego użytkowania i tym samym dzięki ekonomii dzielenia się udostępniając ten przedmiot otoczeniu może obniżyć koszty jego utrzymania.

Aby możliwe było korzystanie z dobrodziejstw ekonomii dzielenia się niezbędne jest pojawienie się platformy (najlepiej internetowej), umożliwiającej kontakt oferentów z użytkownikami.
Często za możliwość korzystania z tej platformy niezbędne jest poniesienie kosztów operacyjnych na rzecz oferenta takiej platformy (koszty mogą być ponoszone przez oferenta lub przez osoby korzystającej).

Pionierzy „Shard Economy” pojawili się w Stanach Zjednoczonych, wśród których można wymienić następujące start-upy:
TaskRabbit – to mobilne miejsce umożliwiające zlecanie ludziom wykonywanie drobnych zadań, od wykonania zakupów, kończąc na pracach związanych ze sprzątaniem.
RelayRides – umożliwia ludziom wynajmowanie samochodów od sąsiadów (można wynająć samochód na godzinę lub na cały dzień).
DogVocay – pozwala właścicielom psów pozostawić je u osoby, która zaopiekuje się pupilami na określony czas.
Airbnb – umożliwia wynajęcie pokoju lub całego domu (w różnych krajach świata).
Getaround – umożliwia wynajęcie samochodu od innych ludzi.
Liquid – pozwala na wynajmowanie roweru od sąsiada (zaczynał pod nazwą Spinlister)
Zaarly – jest miejscem dla ludzi oferujących różne usługi dla innych (usługi naprawy telefonu, sprzątanie domu, czy pieczenie ciasta).
Lyft – jest formą świadczenia usług przewozowych, oferowanych przez osoby posiadające samochód.
LendingClug – jest platformą umożliwiającą uzyskanie taniej gotówki (zdecydowanie niższe oprocentowanie niż w przypadku banku lub z innych instytucji finansowych).
Fon – jest platformą umożliwiająca korzystanie różnym osobom z ich prywatnej sieci Wifi, w zamian za włączenie się w sieć użytkowników Wifi (udostępnienie prywatnej sieci Wifi).
SideCar – umożliwia oferowanie usług przewozowych ludziom będących w takiej potrzebie.
Poshmark – umożliwia sprzedaż odzieży za pośrednictwem aplikacji mobilnej Poshmark.

Wśród firm działających na zasadach bazujących na modelu „Shared Economy” można wymienić również takich gigantów biznesu jak UBER, Facebook, Expedia Inc, GrubHub czy Ebay

Dzięki „Shared Economy” posiadacze różnych dóbr, przedmiotów oraz osoby posiadający różne umiejętności manualne są w stanie obniżyć koszty ich użytkowania lub osiągnąć dodatkowe dochody. Z drugiej zaś strony potencjalni klienci moją możliwość skorzystania z tych samych dóbr na bardzo korzystnych warunkach.

Shared economy
Shared economy
.

Polityka ekologiczna w firmie

Światowe trendy związane z odpowiedzialnym modelem prowadzenia biznesu wymagają od firm uwzględnienia wielu czynników, w tym także odnoszących się do ochrony środowiska naturalnego.
W szczególności w roku 1987 stworzone przez Światową Komisję ds. Środowiska i Rozwoju (World Commision on Enviroment and Development) wymagania w zakresie zrównoważonego rozwoju, który do dnia dzisiejszego jest podstawą przy prowadzeniu polityki ekologicznej.

Każda firma podczas planowania działalności biznesowej zobowiązana jest do uwzględnienia wymagań ekologicznych (przepisów prawnych w zakresie uzyskania niezbędnych zgód i dopuszczeń oraz do prowadzenia sprawozdawczości w zakresie korzystania ze środowiska naturalnego).

W szczególności korzystanie ze środowiska może obejmować :
odprowadzanie ścieków,
utylizację odpadów (metale, papier, drewno, tworzywa sztuczne),
zużywanie opakowań zwrotnych i jednorazowych (papierowe, drewniane, plastikowe),
zużycie paliw przez samochody i maszyny,
zużycie mediów (energia, elektryczna i cieplna, woda, gaz).

W przypadku przekazywania odpadów istotne jest również, aby każdorazowo fakt utylizacji dokumentować za pomocą karty przekazania odpadu. W takim przypadku niezbędne jest uzyskanie potwierdzenia odbioru odpadu przez firmę posiadającą stosowane zgody w tym zakresie. Tym samym podczas prowadzenia działalności biznesowej ilość powstających odpadów powinna zgadzać się z ilością przekazanych odpadów do utylizacji.

Fakt występowania konieczności utylizacji odpadów nie musi wcale oznaczać konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów (za wyjątkiem opłat ponoszonych na rzecz instytucji państwowych). W wielu przypadkach firmy recyklingowe odbierają odpady na swój koszt, a w przypadku wybranych odpadów (takich jak papier, złom metalowy, czy wybrane rodzaje tworzyw sztucznych) możliwe jest również uzyskanie dodatkowych przychodów z tego tytułu.

W całym cyklu wytwórczym, podczas którego powstają różne produkty, zużywane są różne media takie jak woda, gaz czy energia elektryczna oraz cieplna. Tym samym im wyższe zużycie mediów, tym wyższe koszty wytwarzania. Dlatego podczas planowania procesów technologicznych i dokonywania zakupów wyposażenia produkcyjnego w firmie warto brać pod uwagę wysokość zużycia mediów. Środki transportu w firmie to z kolei koszty związane ze zużyciem paliw – w tym obszarze występuje duży potencjał oszczędnościowy (wpływający na poziom korzystania przez firmę ze środowiska).

Dzięki wsparciu zewnętrznemu (dotacje UE, fundusze WFOŚ oraz NFOŚ czy preferencyjne kredyty bankowe m.in. oferowane przez BOŚ) staje się możliwe realizowanie inwestycji w obszarze odnawialnych źródeł energii elektrycznej i cieplnej (elektrownie fotowoltaiczne, instalacje kolektorów grzewczych), czy też innych innych mediów (m.in. wody i gazu).

Ochrona środowiska
Polityka ekologiczna firmy

Zrównoważona karta wyników (Balance Score Card)

Zrównoważona karta wyników jest strategicznym narzędziem , które obok znanych wskaźników finansowych uwzględnia również inne ważne elementy oceny (klienci, wewnętrzne procesy, wiedza czy projektowanie). Na tej podstawie możliwe jest pełniejsze przedstawienie sytuacji firmy.

W przeszłości aktywa materialne były najważniejsze przy ocenie firmy, natomiast obecnie te niematerialne aspekty nabierają coraz większego znaczenia (relacje z klientami, innowacyjne produkty, czy wiedza i motywacja pracowników).

W praktyce biznesowej Zrównoważona Karta Wyników powinna być narzędziem służącym do przeprowadzania projektów, mających na celu dokonywanie strategicznych zmian w organizacji, a nie tylko zestawem wskaźników biznesowych.

Dzięki Zrównoważonej Karcie Wyników mamy możliwość opisania celów strategicznych z następujących punktów widzenia:
aspekty finansowe – obejmuje takie elementy jak strategie wzrostu, ryzyk oraz zyskowności,
aspekty związane z klientem – obejmuje strategię procesów wytwórczych i konkurencyjności z punktu widzenia klienta,
procesy wewnętrzne – które z procesów mają największe znaczenie z punktu widzenia klientów oraz udziałów firmy,
uczenie się i rozwój – które z obszarów firmy wspierają zmiany, innowację oraz potencjał wzrostu.

W praktyce biznesowej Zrównoważona Karta Wyników tworzona jest z góry (kierownictwo firmy) i następnie przenoszona jest jej realizacja na dół (do pracowników i kierowników niższego szczebla firmy).
Tym samym kierownictwo firmy zajmuje się opracowaniem celów oraz strategii, natomiast wykonawcy określają zadania, wskaźniki i odpowiedzialności mając na celu realizację wyznaczonych przez kierownictwo firmy celów firmy.

Na podstawie określonych przez zespół roboczy celów, czynników pływających na ich realizację, wskaźników oraz działań opracowywany jest projekt Zrównoważonej Karty Wyników, która w szczególności zawiera cele i wskaźnik stanowiące mierniki oceny realizacji celów.

Mierniki oceny realizacji celów stanowią sprzężenie zwrotne, które można traktować jako sygnał wskazujący poziom wypełnienia realizacji procesu zmian w organizacji i jednocześnie można go traktować jako narzędzie wspierające proces uczenia się organizacji.

Zrównoważona karta wyników jest narzędziem do realizacji strategicznych celów organizacji przez kierownictwo firmy w perspektywie 3 lub 5-cio letniej.

Zrównowazona Karta Wyników
Balance Score Card

Plan marketingowy

Firmy działają obecnie w bardzo złożonym otoczeniu, na które ma wpływ wiele czynników, zarówno wewnętrznych i zewnętrznych.
Przedsiębiorca musi rozumieć, w jakim stopniu te czynniki będą wpływać na jego firmę, nawet jeśli ocena będzie bazowała na intuicji, odczuciach czy doświadczeniach.

Tworząc wizję rozwoju firmy przedsiębiorca definiuje, które grupy produktów jaką będą osiągały wartość sprzedaży i za pośrednictwem których grup klientów.
Proces tworzenia wizji rozwoju firmy w obszarze sprzedaży w skrócie obejmuje określenie celów oraz odpowiadających im działań, niezbędnych do osiągnięcia wcześniej określonych celów i nazywany jest planowaniem marketingowym.

W praktyce biznesowej występują dwa rodzaje planowania marketingowego:
Strategiczny plan marketingowy – jest dokumentem z którego wynika, jaką pozycje firma planuje osiągnąć w otoczeniu w którym funkcjonuje konkurencja, jakie cele planuje osiągnąć, za pomocą jakich środków i jakie uzyska wyniki. Strategiczny plan marketingowy przygotowywany jest na co najmniej 3 lata.
Operacyjny plan marketingowy – zawiera szczegółowe działania wraz z kosztami, które będą realizowane w pierwszym roku planu strategicznego (operacyjny plan marketingowy jest realizacją strategicznego planu marketingowego w pierwszym roku).

Planu marketingowego nie należy mylić z prognozą sprzedaży, której opracowanie jest procesem mniej złożonym, ale przy okazji również mniej precyzyjnym (nie uwzględnia wielu ważnych czynników, jak chociażby analizę SWOT i towarzyszące jej wnioski).

Typowy strategiczny plan marketingowy składa się następujących elementów:
Cele firmy – podaje jakie kompetencje, produkty, szanse ma firma na rynku,
Finanse – opisuje finansowe aspekty dla wszystkich przyszłych okresów,
Analiza rynku – przedstawia analizę rynku i występujących na nim trendów,
Analiza SWOT – podaje silne i słabe strony w odniesieniu do konkurencji, na podstawie różnych wskaźników, a ponadto zawiera szanse i ryzyka oferowanych produktów,
Otwarte pytania – wynikają z analizy SWOT i odnoszą się do pojedynczych produktów lub grup wyrobów,
Analiza portfolio – opracowywana jest na podstawie analizy SWOT i sprowadza się do stworzenia dwuwymiarowego wykresu, na którym jedna oś przedstawia względne silne strony firmy, a na drugiej występuje względna atrakcyjność,
Cele marketingowe – obejmują mierzalne wartości różnych wielkości, takich jak zysk, wartość i wielkość sprzedaży, udział w rynku (w odniesieniu do produktów lub grup produktów),
Budżet i zapotrzebowanie na środki – obejmuje określenie dla każdego roku wydatki dla całego okresu realizacji planu marketingowego.

W operacyjnym planie marketingowym występują takie same elementy, poza analizą SWOT oraz analizą rynku i koncentruje się on na działaniach i datach, podzielonych na produkty lub grupy produktów.

Plan marketingowy jest narzędziem, który sprawia, że wizje firmy stają się rzeczywistością.

Plan marketingowy

Koszty złej jakości

Produkcja to proces wytwarzania produktów, których cechy i własności najczęściej zostają ustalone na etapie projektowania i wykonywania prototypu. Zatwierdzony prototyp w fazie produkcji seryjnej może być wytwarzany w tysiącach, setkach tysięcy lub nawet milionach sztuk. Właśnie dlatego błędy popełnione na etapie projektowania znacząco wpływają na wysokość kosztów, jakie firma może być zmuszona ponieść w celu usunięcia samych błędów oraz skutków wynikających z tych błędów.

Wartość kosztów błędów związanych z usuwaniem skutki ich wystąpienia zależą od fazy w jakiej wystąpiły. Wartość kosztów błędów wynika wprost z wielkości serii produkcyjnej której one dotyczą. Stąd usunięcie błędów w fazie produkcji seryjnej jest co najmniej 100 krotnie wyższe od kosztów ponoszonych na etapie projektowania wyrobu.

Błąd zauważony w fazie projektowania wymaga poniesienia m.in. kosztów związanych ze zmianą dokumentacji technicznej wyrobu, zmianą oprzyrządowania lub ze zmianą zastosowanych materiałów. Na etapie projektowania warto wykorzystywać dane i doświadczenia pochodzące z produkcji podobnych wyrobów.

W przypadku wystąpienia błędu na etapie produkcji seryjnej oprócz wszystkich kosztów pochodzących z fazy projektowania przychodzi nam również pokryć koszty usunięcia błędu we wszystkich wyrobach wyprodukowanych do momentu stwierdzenia błędu. To właśnie im później wykryjemy błędy w produkowanych wyrobach, tym stają się one coraz droższe i jednocześnie tym trudniej jest nad nimi zapanować.

Niejednokrotnie słyszy się o akcjach sprowadzania wadliwych samochodów do serwisów firmowych celem usunięcia jakiejś usterki. Operacja taka może kosztować firmę kilka, a w skrajnych przypadkach nawet kilkaset milionów dolarów, nie mówiąc już o stratach związanych z utratą dobrego imienia wśród klientów.

Aktualnie coraz więcej firm stosuje nowoczesne narzędzia planowania jakości, które ułatwiają zapobieganie występowaniu błędów na różnych etapach życia wyrobu. W tym obszarze przodują firmy z branży motoryzacyjnej, które w swojej międzynarodowej specyfikacji ISO/TS 16949 – skierowanej do dostawców firm samochodowych – uwzględniły proces zaawansowanego planowania jakości – APQP (Advanced Product Quality Planning).

Wśród najważniejszych narzędzi zaawansowanego planowania jakości warto wymienić:
analizę FMEA (Failure Mode Effect Analysis),
statystyczną kontrolę procesów SPC (Statistical Process Control),
analizę przyrządów pomiarowych MSA (Measurement Systems Analysis),
proces akceptacji wyrobu PPAP (Production Part Aproval Process).

Nierozłącznym elementem statystycznej kontroli procesów jest podejście Six Sigma, którego celem jest minimalizacja odchyleń procesów przy jednoczesnym zagwarantowaniu ich zdolności. Tylko procesy spełniające określone kryteria odbiorowe są w stanie zapewnić nam wysoką i powtarzalną jakość produkowanych wyrobów.

Bardzo ważnym narzędziem przy doskonaleniu obiegów wewnętrznych w firmie oraz samych wyrobów jest proces ciągłego doskonalenia jakości (Kaizen), który stał się jednym z głównych elementów norm opisujących wymagania stawiane nowoczesnym systemom zarządzania jakości.

Poszczególne narzędzia właściwie stosowane na różnych etapach życia wyrobu pozwalają nam wykryć, uniknąć lub przeprowadzić skuteczną analizę potencjalnych błędów. Przy czym w wielu przypadkach stają się one bezużyteczne bez stworzenia właściwej kultury organizacyjnej w firmie, w której wszyscy pracownicy będą identyfikowali się z celami firmy, a sama firma nie będzie nastawiona na samodoskonalenie.

Podczas planowania każdego procesu warto mieć na uwadze fakt, że unikanie błędów jest zdecydowanie korzystniejsze i tańsze od ich wykrywania oraz usuwania.

Koszty złej jakości

Zarządzanie zmianą

Wprowadzanie zmian w organizacji nie jest łatwą sprawą o czym przekonał się prawie każdy menedżer odpowiedzialny za ten proces. Wprowadzając zmianę mamy do czynienia nie tylko z koniecznością jej przygotowania, ale dodatkowo musimy zmierzyć się z przeciwnościami związanymi z naturą człowieka, słabościami organizacyjnymi firmy czy problemami związanymi z komunikacją.

Z natury nie lubimy zmian, a już tym bardziej sytuacji w których czujemy się niepewnie lub nie potrafimy sobie wyobrazić wyników tych zmian.

Jednym z głównych elementów wprowadzania zmiany w organizacji jest stworzenie sytuacji pilności jej wdrażania, dlatego coraz częściej pojawia się potrzeba posiadania na bieżąco (on-line) różnych informacji biznesowych.
Dotyczy to zarówno danych finansowych, produkcyjnych, sprzedażowych, czy też jakościowych lub marketingowych. Bez dostępu do wiarygodnych danych proces wprowadzania zmian znacząco się wydłuża.

Wynika to z wielu czynników, z których najważniejszym jest kultura firmy, czyli określone zachowania pracowników w różnych sytuacjach biznesowych. Aby je zmienić potrzebne jest pokonanie wielu przeciwności, które pojawiają się podczas wprowadzania zmiany. Są one wynikiem występowania różnych zależności między uczestnikami procesu biznesowego lub organizacyjnego.
Na początku jest ono oczywiście zdecydowanie bardziej negatywne, co wynika z niepewności o wynik tych zmian. Jednakże przy właściwym pokierowaniu procesem wprowadzania zmiany oraz przez właściwe komunikowanie wyników na różnych etapach wprowadzania zmiany, nastawienie pracowników może się zmieniać w zależności od wyników tych zmian. Dlatego tak ważne jest wprowadzenie systemu oceny, który na bieżąco będzie umożliwiał śledzenie postępów w procesie wprowadzania zmian.

Przy tradycyjnych systemach raportingu, bazujących na raportach miesięcznych, czy rocznych wprowadzanie zmiany trwa bardzo długo i jednym z warunków niezbędnych do skrócenia tego okresu jest stworzenie systemu bieżącego monitorowania procesu wprowadzania zmiany. Dodatkowym utrudnieniem jest złożoność samego procesu wprowadzania zmiany. Zmiany mogą być na tyle głębokie i rozległe, że nie wystarczy nadzorowanie jednego, czy kilku projektów. Wprowadzenie zmiany może za sobą pociągać konieczność uruchomienia i nadzorowania kilkunastu lub nawet kilkudziesięciu projektów w różnych obszarach funkcjonalnych firmy.

Jednym z elementów współczesnej gospodarki jest szybko zmieniająca się rzeczywistość, co jest widoczne w wielu obszarach i co wymaga ciągłej obserwacji otoczenia. Jeszcze nie tak dawno wiele można było zarobić na produkcji i sprzedaży dysków CD, które obecnie wypierane są przez czytniki MP3 oraz MP4. Podobnie jest z aparatami fotograficznymi, komputerami, które nie starzeją się fizycznie, a bardziej technicznie. Tym samym niezbędne staje się ciągłe obserwowanie otoczenia, co najłatwiej można wykonać poprzez bieżącą analizę danych biznesowych lub gospodarczych. Bez takiej analizy może się okazać, że zostaniemy z towarem, który będzie można tylko wyzłomować.
Podobnie sytuacja wygląda z branżami podlegającymi ciągłej ewolucji jak na przykład przekaz papierowy, który stopniowo zastępowany jest przez zapis elektroniczny. Firmy, które w porę dostrzegą potrzebę zmian będą w stanie znaleźć się w nowych warunkach ekonomicznych.

Informacja obecnie nabiera coraz większego znaczenia, w szczególności w procesach zarządczych. Właśnie dlatego wiele danych dotyczących procesów biznesowych powinno docierać do kierownictwa firmy, również dlatego, aby decyzje w przypadkach wystąpienia odchyleń były podejmowane na odpowiednich szczeblach.
Zlekceważenie różnych sygnałów ostrzegawczych – na przykład jakościowych ? może prowadzić do utraty dobrego imienia firmy, a w najgorszym przypadku do reperkusji finansowych. Konkurencja z kolei zrobi wszystko, aby wykorzystać każdą nadążającą się okazję do podważenia wiarygodności naszej firmy.
Podczas wprowadzania zmian ważne jest wypracowanie właściwych zasad i procedur postępowania, które pozwolą nam na osiągnięcie sukcesu – w tym temacie naprawdę nie warto odkrywać Ameryki, bo czasami firmy nie stać na to aby tracić czas na eksperymentowanie.

Podczas wprowadzania zmian warto skorzystać ze sprawdzonych wskazówek bazujących na ośmiu etapowym procesie, który wg. Johna P. Kottera obejmuje:
1. Stworzenie potrzeby pilności – która może się pojawić po przeprowadzeniu i porównaniu z konkurencją aktualnej sytuacji firmy lub organizacji i sprowadza się do przeprowadzenia analiz bazujących na dostępnych danych (raporty, analizy, sprawozdania).
2. Utworzenie koalicji wprowadzającej zmianę – niezbędne jest stworzenie grupy ludzi lub pracowników, którzy będą w stanie przeprowadzić zmiany w firmie lub w organizacji.
3. Rozwój wizji i strategii – polega na określeniu kierunków w których firma powinna podążać, wraz z przygotowaniem strategii wprowadzania tych zmian.
4. Komunikowanie wizji zmiany – polega na przeprowadzeniu szerokiej akcji informacyjnej wśród wszystkich uczestników procesu wprowadzania zmiany, a ponadto niezbędne jest stworzenie modelu oczekiwanych zachowań pracowników lub członków organizacji.
5. Wyzwolenie szeroko pojętych działań na rzecz wprowadzania zmiany – w pierwszej kolejności niezbędne jest usunięcie wszystkich przeszkód, a ponadto konieczne jest wprowadzenie zmian w istniejących strukturach i systemach.
6. Stworzenie krótkookresowych zwycięstw – w celu osiągnięcia właściwego nadzoru nad procesem wprowadzania zmiany warto okresowo planować i oceniać widoczne postępy skuteczności wprowadzania zmiany. A ponadto wskazane jest wynagradzanie ludzi lub pracowników, którzy ewidentnie przyczyniają się do tych zwycięstw.
7.Konsolidowanie zysków i tworzenie kolejnych zmian – po przeprowadzeniu oceny etapu przejściowego wprowadzania zmiany warto planować i wprowadzać kolejne zmiany, które będą umacniać dotychczasowe osiągnięcia. Z tego też powodu warto zatrudniać, promować i rozwijać ludzi, którzy są w stanie wprowadzać zmiany.
8. Utwierdzenie nowego podejścia w kulturze firmowej/organizacyjnej – celem nadrzędnym wprowadzania zmian powinno być nakierowane działań firmy na klienta, wzrost produktywności czy lepsze i efektywniejsze zarządzanie. Dlatego wszystkie wprowadzane zmiany warto utrwalać w firmie poprzez zmianę jej kultury (zmianę procedur, instrukcji, norm czy zachowań).

W większości przypadków proces wprowadzania zmiany to okres trwający od kilku miesięcy do nawet kilku lat, a jego długość i czas trwania w dużym stopniu zależy od wielkości organizacji oraz od rodzaju zmian.

Zmiany mogą być uruchamiane w różnych sytuacjach, z których najczęstsze przykłady w praktyce biznesowej obejmują:
– zmiana profilu działalności firmy,
– zmiana organizacji procesów biznesowych,
– zmiana procedur jakościowych,
– wprowadzanie nowego, udoskonalonego produktu,
– organizacja kampanii reklamowej nowego produktu,
– zmiana struktury organizacyjnej firmy,
– wprowadzanie systemu budżetowania w firmie,
– wprowadzenie nowego oprogramowania komputerowego (systemu zarządzania klasy ERP, CRM, CAQ).

Każda innowacja to nowość i jej wprowadzaniu towarzyszy proces zmian, który warto uporządkować oraz unormować. Warto to zrobić, ponieważ bez podjęcia ryzyka wprowadzania innowacji nasza firma może wypaść z rynku lub też może stracić swoją pozycję konkurencyjną.

Change management

Outsourcing

Coraz częściej firmy wykorzystują nowoczesne trendy mówiące, że firma powinna się koncentrować na swojej podstawowej działalności. Zgodnie z tą teorią, wszystko co wykracza poza ramy podstawowej działalności firmy blokuje jej rozwój, a ponadto niepotrzebnie winduje koszty, których można by uniknąć.

Outsourcing („out source”, czyli przenieś na zewnątrz) jest sposobem na przeniesienie różnych obszarów funkcjonowania firmy poza jej struktury i tym samym przedsiębiorca może ze zwiększoną energia skupić się na swojej podstawowej działalności gospodarczej (informatyka, budownictwo, instalatorstwo, czy mechanika samochodowa).

Outsorcing jest szczególnie ważny w początkowych etapach rozwoju firmy, kiedy to pozwala on na znaczące obniżenie kosztów związanych z różnymi obszarami działalności, które muszą być realizowane, ale nie warto zatrudniać do ich realizacji specjalnie pracowników.

Outsourcing może obejmować następujące obszary:
pomocnicze procesy wewnętrzne firmy, które mogą obejmować finanse i księgowość, zakupy, obsługę prawną, obsługę IT, czy kadry i płace,
wyposażenie i usługi serwisowe, które mogą dotyczyć pojazdów samochodowych, sprzętu biurowego (drukarki, faksy), powierzchni biurowej oraz narzędzi i maszyn wraz z ich obsługą serwisową,
projekty wykonywane przez freelancerów, czyli pracowników pracujących na własny rachunek, których zatrudniamy do wykonania określonych prac, czy też krótkich zleceń specjalistycznych, do których nie warto zatrudniać pracowników na stałe.

Jeśli podejmiemy pozytywną decyzję o zleceniu na zewnątrz różnych usług, bardzo ważnym elementem jest wybór firmy outsourcingowej.
W takim przypadku w procesie wyboru warto wziąć pod uwagę następujące czynniki:
doświadczenie, reputacja, niezawodność i gwarancje zleceniobiorcy,
sytuacja finansowa,
referencje,
znajomość branży oraz przepisów,
komunikacja i obsługa klienta,
kryteria kosztowe współpracy,
– warunki rozwiązania umowy współpracy,
zabezpieczenie danych oraz informacji przekazywanych zleceniobiorcy,
elastyczność podczas negocjacji oraz uzgodnień umownych.

Część z powyższych elementów warto uwzględnić również w zapisach umownych, która powinna regulować różne istotne aspekty współpracy.

Outsourcing jest jedną z ważniejszych form prowadzenia działalności biznesowej, który jest bardzo istotny szczególnie na początku rozwoju biznesu (przez małe i średnie firmy). W przypadku dużych organizacji szczególnego znaczenia nabierają usługi BPO (Business-Process-Outsourcing), które bardzo często świadczone są przez specjalistyczne firmy najczęściej międzynarodowe lub przez oddziały firm (realizowane dla całej grupy, w jednej wybranej lokalizacji).

Outsourcing

Zwrot z inwestycji (ROI)

Wskaźnik zwrotu z inwestycji (Return on Investment, skr. ROI) jest bardzo ważnym i wiele mówiącym wskaźnikiem biznesowym zawierającym w sobie zarówno rentowność sprzedaży, jak również obrót kapitału.

Wysoka rentowność sprzedaży oznacza, że im wyższy wolumen sprzedaży, tym wyższa wartość zysku osiąganego przez firmę.

Rentowność sprzedaży = Zysk / Wartość sprzedaży * 100 %

Im niższy zaangażowany kapitał w osiągnięcie porównywalnego obrotu, tym lepiej dla firmy.

Zwrot kapitału = wartość sprzedaży / wartość kapitału * 100 %

Zwrot z inwestycji (ROI) jest odpowiednikiem wskaźnika rentowności kapitału (zysk/kapitał * 100 %) jednakże dodatkowo podaje on przyczyny pogorszenia lub polepszenia się sytuacji firmy. W sytuacji, gdy firmę spotyka spadek rentowności sprzedaży to zmuszona jest albo do wzrostu wartości sprzedaży, albo do wzrostu zwrotu kapitału (obniżenia wartości zastosowanego kapitału, przy nie zmienionej wartości sprzedaży).

ROI

Im wyższa wartość wskaźnika ROI, tym lepiej (firma potrzebuje mniejszego kapitału do osiągnięcia wyższych zysków, przy określonym poziomie obrotu).
Zaleca się stosowanie wskaźnika ROI przed podjęciem szeregu decyzji biznesowych, w szczególności:
inwestycje kapitałowe (inwestowanie wolnych środków firmy np. w akcje innych firm, ),
inwestycje optymalizacyjne (ułatwia decyzję, które procesy i w jaki sposób warto modyfikować aby uzyskać efekt obniżenia kosztów i tym samym poprawy ich konkurencyjności),
inwestycje rozwojowe (jakie nowe i alternatywne produkty warto wdrożyć, tak aby uzyskać jak największy efekt sprzedażowy),
inwestycje organizacyjne (szczególnie przydatny w przypadku inwestycji w systemy komputerowe i oprogramowanie wspierające zarządzanie firmą).

Mając do wyboru dwie lub więcej opcji i przeprowadzając dla każdej z nich kalkulacje wskaźnika ROI, jesteśmy w stanie wybrać możliwie jak najlepszą alternatywę.

Czasami podczas podejmowania decyzji biznesowych będziemy zmuszeni do przeprowadzenia poszerzonej analizy biznesowej, uwzględniającej dane marketingowe na temat wielkości rynku, analizy konkurencji, czy też opracować kompletny biznes plan, bo tylko taka pozwoli nam prawidłowo ocenić szanse planowanych inwestycji.

Każda złotówka powinna pracować i tym samym im szybciej zwiększymy zainwestowany kapitał, tym oczywiście lepiej dla firmy. Dlatego oczywistym jest, że im niższa kwota inwestycji, tym lepiej dla firmy, jeśli tylko w wyniku tej inwestycji uzyskamy podobny efekt finansowy (wartość sprzedaży).

ROI2